Rutronik si racconta: la logistica secondo noi

Per Rutronik la logistica è un’area strategica, che rappresenta il 45% del business aziendale. Ce ne parlano Liana Michelotto e Alice Gaviri, Supply Chain Manager rispettivamente per la Region Sud Europa e per l’Italia.

Rutronik

Presentare l’area logistica di Rutronik significa andare alla scoperta di un’attività complessa, nella quale “sono fondamentali le relazioni con i colleghi delle vendite e con tutti i reparti coinvolti per la contrattistica, il processo di supply chain e, non ultimo, del centro logistico per le spedizioni e i value added services”, dice Liana Michelotto, Supply Chain Manager per la Region Sud Europa di Rutronik, in azienda dal 2004 e con un’esperienza di oltre trent’anni nella distribuzione elettronica.

Michelotto
Liana Michelotto

Avere un rapporto chiaro e trasparente con gli interlocutori interni ed esterni all’azienda è un principio cardine per chi si occupa di logistica, perché, come dice ancora Michelotto, “solo così possiamo essere riconosciuti come affidabili e capaci di rispettare gli impegni presi, tra colleghi e con i clienti”.

 

 

Gaviri
Alice Gaviri

Insieme a Liana Michelotto, altra figura di riferimento per la logistica in Rutronik è Alice Gaviri, Supply Chain Manager per l’Italia. Insieme a loro andiamo alla scoperta di un’area strategica per il distributore broadline tedesco, che rappresenta il 45% del business aziendale.

Come è cambiata negli anni la gestione della Supply Chain in Rutronik Italia?

Un cambiamento epocale risale al 2017, quando Rutronik Italia decide di avere una figura di Supply Chain Manager locale, considerata fondamentale per instaurare una buona relazione con il cliente. Non era solo una questione di “parlare la stessa lingua”, ma di condividere la stessa mentalità e di conoscere in prima persona le dinamiche di mercato e le necessità atte a soddisfare le richieste del cliente. Fino a quel momento le attività di logistica erano seguite interamente dalla casa madre in Germania, dove a occuparsene era un collega italo-tedesco. Da cinque anni, quindi, gestiamo la logistica direttamente dall’Italia e grazie a questo approccio abbiamo acquisito clienti importanti, grandi gruppi operanti soprattutto nel settore automotive. Va detto che solo in Italia, Regno Unito e Francia abbiamo una logistica locale, anche se riportiamo alla Germania, mentre per tutte le altre filiali la gestione è centralizzata.

Bonsignore
Elisa Bonsignore

Dal 2021 abbiamo anche una persona dedicata all’attività di Forecast Management, Elisa Bonsignore, che si occupa di gestire al meglio le attività di customer service dei clienti logistici. Anche questa è stata una scelta strategica, perché per il cliente è oggi fondamentale avere un punto di riferimento locale che lo aggiorni costantemente sulla reperibilità dei materiali.

Che cosa è cambiato, invece, nel modo di operare?

Trent’anni fa i clienti più importanti lavoravano con ordini a programma, da un minimo di sei mesi a un anno. Ora l’ottica di programmazione è la stessa, ma si lavora sulla base di Forecast e di processi automatici che ci permettono di modificare un dato previsionale in pochi secondi. L’incertezza attuale delle produzioni , però, non consente di fare precise previsioni a lungo termine, quindi, soprattutto ai clienti logistici più piccoli, diamo la possibilità di lavorare solamente con i fabbisogni, accollandoci come distributore la responsabilità di emettere gli ordini a fornitore e di gestire tutte le attività volte a un miglioramento di consegna. Per tutte queste ragioni, la pianificazione è oggi un elemento fondamentale, sia per il cliente, sia nel nostro rapporto con il fornitore.

La logistica in Rutronik si basa essenzialmente su contratti di Delivery Schedule e Consignment Stock. Quali sono i vantaggi per il cliente che li sottoscrive?

Il Delivery Schedule, o Rolling Forecast, è il contratto attualmente più utilizzato dai nostri clienti. Offre vantaggi in termini di reperibilità di materiale grazie alla pianificazione a lungo termine. In questo difficile momento di reperibilità di materiale suggeriamo alla nostra clientela una pianificazione di almeno 18-24 mesi e la stesura di una lista articoli con validità annuale. È chiaro che ogni accordo ha le proprie peculiarità e condizioni e che i termini possono variare per ogni singolo cliente. Il vantaggio per quest’ultimo è che può modificare frequentemente la pianificazione, per far fronte alle proprie esigenze produttive, una possibilità che si è rivelata cruciale nel periodo della pandemia. È lodevole lo sforzo di alcuni nostri clienti che hanno abilmente convertito le loro produzioni e hanno potuto contare sul nostro servizio, che li ha accompagnati nella diversificazione e che in molti casi ha anche consentito loro di crescere in nuovi mercati. Il cliente che sigla un contratto di Consignment Stock ha invece il vantaggio di avere i componenti a disposizione nel proprio magazzino e di poterli prelevare nel momento del bisogno, sempre nel rispetto di condizioni che regolano i periodi di non utilizzo del magazzino stesso. Anche questa tipologia di contratto si basa sui fabbisogni previsionali del cliente, che devono esserci trasmessi regolarmente, mentre i prodotti restano di proprietà di Rutronik fino a che non ne viene registrato il prelievo da parte del cliente stesso.

Essere al servizio del cliente significa anche adattarsi alle sue esigenze. Quanto può essere “flessibile” l’attività di Supply Chain Management?

Flessibilità non è il miglior termine da utilizzare in un ambito come il nostro, nel quale gli aspetti legali sono dominanti, con condizioni, clausole e tempistiche ben precise da rispettare. È preferibile parlare di customizzazione. Ogni cliente è un mondo a sé, con esigenze e procedure proprie, radicate nel proprio modo di lavorare e tarate sul mercato nel quale opera; per questo dobbiamo personalizzare il processo di lavoro: dalla stesura del contratto, all’elaborazione del progetto EDI (Electronic Data Interchange) fino agli aspetti più operativi. In questo modo instauriamo una comunicazione il più possibile fluida e lineare, sia tra sistemi che tra persone.

Quanto è diversificata la platea dei vostri clienti logistici?

Lavoriamo con grandi gruppi, ma anche con realtà medie e piccole. Nel primo caso si tratta di aziende operanti nel settore automotive, i cui flussi di produzione sono allineati alle esigenze dei car maker. Il nostro supporto operativo a questi clienti si basa su procedure automatizzate, che ci consentono, con minimi margini di errore, di variare in tempo reale i loro programmi di approvvigionamento, in aumento o diminuzione, in base alle loro richieste. Le aziende meno strutturate, invece, gestiscono le pianificazioni con procedure spesso ancora manuali. Per supportare al meglio questi clienti è necessario fare affidamento sull’esperienza, dialogare direttamente con loro e con i colleghi che ne conoscono meglio le esigenze: dobbiamo tenere conto di variabili e modalità di lavoro che non sempre possono essere elaborate automaticamente con gli strumenti informatici di programmazione.

Gli ultimi due anni sono stati sicuramente impegnativi: quali problematiche avete dovuto affrontare e come avete gestito la pressione?

La costante di questi ultimi due anni è stata l’imprevedibilità nel rapporto con i fornitori. Inizialmente, è stato molto importante avere un contatto diretto con tutti quei fornitori localizzati nell’area di origine della pandemia, per avere notifiche tempestive sui ritardi di consegna. Abbiamo attivato le cosiddette procedure di escalation, che prevedono di rivolgersi via via ai livelli aziendali più alti del fornitore per avere risposte esaustive da dare al cliente, ed evitato nei limiti del possibile che i ritardi impattassero negativamente sulle produzioni dei nostri clienti. Non sempre è stato possibile, a causa del lockdown e della chiusura improvvisa degli impianti, ma siamo comunque riusciti a scongiurare blocchi di produzione consistenti.

Infine, siamo in una fase di forte ascesa dei prezzi. Quali sono i fattori che incidono maggiormente sui costi della logistica?

C’è una distinzione da fare tra i costi del Supply Chain Management e i costi della logistica intesa come magazzino e trasporti. I processi automatizzati di SCM comunicano direttamente tra di loro, dall’emissione del Forecast fino alla consegna del prodotto, limitando al minimo l’intervento umano e riducendo il margine di errore. In questo senso favoriscono un abbassamento dei costi. L’aumento del costo dei trasporti per via aerea, ferroviaria, su gomma e via nave, insieme alla scarsità di reperimento dei container, hanno invece fatto sì che il costo di una spedizione oggi sia sei volte più elevato rispetto al passato. Per questo da diversi anni in Rutronik la gestione dei costi di logistica “pura” è affidata al Transport & Logistic Director, che si occupa principalmente della loro ottimizzazione.


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